オーダー市場を独走する松下電器のＰＯＳ。追随する宮田・丸石。元祖の沽券（こけん）にかけて、長い沈黙を続けるブリヂストン。第一線から非難の声高まるなか、ついにブリヂストンは動いた。その名はテーラーメイド。真っ向勝負始まる。その結末は？

（1）

1987年暮れ─。

「ナショは、ＰＯＳに7万円の廉価モデルを追加しました。ますます勢いづいて、うちの特約店に入り込んでますよ」

ブリヂストンサイクル東京販社の浜岡紀夫企画担当役員が、本社企画部長横芝正志を訪れ悲鳴をあげた。その声には、半年たっても何も対策しない、横芝への非難の響きがあった。

「問題ない！高級スポーツ車は、需要が一巡すると売れ行きが止まるものよ」

「確かに、当初は毎月500～600台あった注文が、ここにきて300台前後に落ちてるそうです。廉価モデルは、そのテコ入れですかね？」

「ＰＯＳは設備投資をして一定の量産体制を敷いた。多機種少量生産のままでは採算がとれないはずだ。販売を増やす必要があるのよ……」

ＰＯＳ人気が高まるなか、横芝の消極姿勢は変わらない。

「しかも“廉価”と言っても、7万円のベース車にチョイスを加えれば8～10万円になる。その価格では、ナショさんが狙っているサラリーマン層の開拓は無理。下手すりゃ、先行の上級モデルと共食いになる。期待ほどには増えないかもね……」

（2）

1970年代、日本にスポーツ車生産技術はあったものの、多くが米国輸出向け。メーカーはスポーツ車の国内需要喚起の努力を続けていた。

その方策の一つとして、ブリヂストンは自転車に付随して使うパーツやアクセサリーをサイクル用品として発売した。「ロードマン」と命名して、用品専用ブランドを構築する新ブランド戦略だった。

パーツ・メーター・バッグなどの装着品、パンク修理のような手入れ用品、身に着けるウェア・シューズ・小物、さらにサイクリング地図まで品ぞろえした。

なかでもウェアは、伊藤忠ファッションシステム社と提携、ロードマンロゴをワンポイントマークにした、当時では珍しい本格的なものだった。

このサイクル用品の事業化は、ソフト面からスポーツシーンを演出し、完成車と一体となってスポーツ車需要を創造するマーケティング戦略でもあった。その後市場に現れたいろいろなパーツやアクセサリーの源流になった。

（3）

同じころ、大量生産品に飽き足らず個性化を求める需要が芽生えてきた。もともとマニアにはパーツを組み替える趣向がある。

横芝は考えた─。

自分の好きなパーツを選び “自分だけの1台”をつくる仕組みなら、スポーツ車需要を拡大できるのではないか？上級ライダーが増えれば一般需要も増えるはず……。

ベース車にフレームサイズやパーツを組み合わせる、業界初のチョイスシステム車を発売した。車名は用品ブランドと統合して「ロードマン」と名付けた。

ロードマンは好評で、パーツやアクセサリーはよく売れた。だが、肝心の自転車本体は期待ほどには伸びない。一般のスポーツ好き需要が育たない。

そのころ市場では、フフラーシャーなどの電装品をつけたジュニアスポーツ車がよく売れていた。やり方を変えれば、一般の青少年向けスポーツ車需要が喚起できる……。

そこでマニアにこだわらず、量販化を狙ってロードマンの大幅なモデルチェンジを敢行。売り物のチョイスシステムを廃止、ラインアップを単純化した。

まず、新開発の12段変速機「クリマチック」を看板に掲げた。

当時の変速機はマニア向け、ギアチェンジに微妙な操作を必要とした。クリマチックはカチカチ音とともに、 誰でも確実に変速できるオートマチック変速機、電装スポーツ車の自動車をまねたコンソールボックス型を進化させたものだった。

さらに、価格は5万円を切る49.800円に1本化。のちに“ヨンキュッパ”と言い慣わされて、スポーツ車の水準プライスになった。

発売にあたっては、大赤字を覚悟の上でテレビスポット広告を集中投下、知名度を一気に上げる作戦を展開した。

狙いはものの見事に的中して一般の青少年に大ヒット。軽快車やミニサイクル一色だった大人自転車市場に、新しい量販スポーツ車の王者が誕生した。

ロードマンは、その後10年にわたってロングセラーを続け、ワンブランドで史上最も売れたスポーツ車になる。

だが用途は、純スポーツはおろか街乗り用も少なく、多くが高校通学などの実用であり、スポーティな軽快車の趣さえあった。

「浜岡さん、あのロードマンでさえ、純スポーツ需要を創造できなかった。チョイス車でも駄目、量販車はもっと駄目、マニア需要拡大にはまだ10年はかかるよ……」

それほど、高級スポーツ車拡大は至難な命題であった。

（3）

そのロードマン体験が邪魔してか、横芝はどうにもＰＯＳに素直になれない。

　─年が明けた88年、また浜岡紀夫がやってきた。

「いよいよ、宮田も、丸石も、ＰＯＳを追随しました」

宮田は接着フレームの「ＭＯＣ」（ミヤタオーダーシステム）、丸石はユーザーがデザインする「マルイシ014システム」を発売した。松下のようにコンピュータによる本格体制ではない。

「しょせん、後発組は売れませんよ。真似すりゃいいってもんじゃない。チョイス部品の不活動在庫が増えるだけだ……」

横芝は素っ気なかった。

さらにＰＯＳは、シティサイクルのカラーオーダーや、ＡＴＢをラインアップ。アメリカ市場にもＰＯＳを輸出。盛んに膨張を続けた……。

日増しにＰＯＳ対抗を望む声が高まり、販売網防御のためにも必要になってきた。

─ようやく横芝は決意した。

後発になったからにはＰＯＳと違うものにしたい。そのためにはアレだ。アレを使おう。どうせ大量に売れるものじゃない、遊び心でやってみるか……。

（4）

88年10月ブリヂストンは、オーダーシステム「レイダック・テーラーメイド」を発売した。ＰＯＳ発売から実に1年半も遅れていた。

─業界新聞各紙は、はやし立てた。

「これまで新製品で常に業界をリードしてきたブリヂストンが、ことオーダーシステムは、最後発になった」と……。

　新製品競争に不敗を続けた横芝は、ついに一敗地にまみれたのだった。

　テーラーメイドの仕組みはＰＯＳとほぼ同じ。大きな違いは、任天堂の「ファミコン」を使うことだった。簡易コンピュータだから、店頭でＰＯＳをはるかにしのぐ無数の組み合わせができた。

実はこのとき、任天堂と組んで、テレビにつなぐ新しい健康機器「ＦＦＳ」（ファミコン・フィットネス・システム）の開発を進めていて、テーラーメイドはその応用であった。

テーラーメイドの位置づけを、当時の主力スポーツ車「レイダック」のなかに入れ、イメージモデルとして量を追わないマーケティングを展開した。“無限に近い組み合わせ”とハッタリを掛けたが、オーダー車の量的限界を見極めての作戦だった。

ＰＯＳが月間平均販売1.000台を超えて伸長するなか、遅ればせながらテーラーメイドは、発売1カ月でＰＯＳに激しく迫り、取扱店も1.500店を超えた。

それは商品力より、むしろ販売力の強さの証明であった……。

（5）

テーラーメイドからさらに半年遅れの89年4月、浜岡から電話があった。

「ようやく日米富士が発売しました。これで大手5社が勢ぞろいしました」

「いまさら？」

　その後5社入り混じっての激戦が続いた。自転車店の獲得競争は熾烈を極め、果てしない戦いが繰り広げられた。

─ところが、舞台は暗転する。

90年代に入ると、バブルの崩壊とともにデフレ時代に突入、大量の超廉価輸入車が市場に溢れ、拡大していた高級スポーツ車需要は一転して消滅した。

宮田・丸石・日米富士は早々と撤退した。

テーラーメイドはファミコンチョイスそのものを中止、オーダー技術は高級スポーツ車「アンカー」に組み入れた。ＩＴ時代到来にはあまりにも早すぎたのだろう。

現在は、フレーム・パーツ・カラーチョイスにより「アンカーオーダーシステム」として続いている。

松下電器自転車事業部は、製販合併によりパナソニックサイクルテックと社名変更されたが、ＰＯＳも規模を縮小しながら継承され、 “30年以上続く”「カスタムオーダー」「フレームフルオーダー」として健在である。

　─20世紀末の高級スポーツ車に一時代を築いたＰＯＳと、それに挑んだテーラーメイドなど5社を巻き込んだオーダー戦争は、今もなお語り継がれる自転車史上まれにみる激戦であった……。